Стратегическая цель Коммерческого Банка Межрегиональный Клиринговый Банк (Общество с ограниченной ответственностью) к 2015 году – быть крупным универсальным региональным банком с капиталом более 1 млрд. рублей, предоставляющим финансовые услуги высокого качества. В стремлении достичь стратегической цели Банк ставит перед собой следующие задачи:

• увеличение размера собственных средств Банка, в целях обеспечения динамики роста объемов бизнеса;



• обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к существующим и потенциальным рискам;



• совершенствование системы управления;



• развитие клиентской базы по отдельным сегментам рынка;



• совершенствование продуктового ряда, нацеленного на выстраивание комплексных, долговременных отношений с клиентами;



• развитие партнерских отношений с ведущими финансовыми институтами для предоставления клиентам более широких возможностей выбора высококачественных банковских продуктов;



• качественное совершенствование бизнес-процессов на основе автоматизации и развития информационных технологий;



• совершенствование и развитие инфраструктуры;



• переход аналитического и бухгалтерского учета деятельности банка на международные стандарты составления финансовой отчетности.

        Банк определяет два этапа достижения стратегической цели и реализации стратегии:

        Первый этап (2011-2013) – переходный – удержание конкурентных позиций в регионах присутствия и создание условий для опережающего роста бизнеса и увеличения инвестиционной привлекательности.

        Второй этап (2014-2015) – роста – развитие Банка как универсальной диверсифицированной финансовой структуры, занимающей лидирующие позиции в банковской системе Южного федерального округа, Северо-Кавказского федерального округа и вхождение в ТОП-200 банков России по всем ключевым показателям банковского бизнеса.

        Приоритетные направления развития бизнеса

        Приоритетом в развитии банковских операций является в настоящее время и будет являться в дальнейшем - развитие розничного направления как в активно-пассивной, так и в комиссионной составляющей прибыли Банка.

        При этом первый этап реализации стратегии предполагает сохранение основной доли кредитного портфеля в корпоративной нише. Объем иных кредитных операций в корпоративной нише поддерживается на уровне, необходимом для сохранения интереса клиентов к формированию ресурсной базы банка. Объемы розничного кредитования находятся на уровне, необходимом для обеспечения минимального присутствия на рынке.

        На втором этапе банк активно развивает направление розничного кредитования, включая кредитование представителей малого бизнеса.

        Весь период реализации стратегии в качестве основного источника ресурсов банк рассматривает вклады населения, стремясь, тем не менее, к сокращению их доли за счет увеличения доли ресурсов, сформированных за счет средств корпоративных клиентов и публичных заимствований.

        Активные операции некредитного характера проводятся в объемах, необходимых для регулирования ликвидности банка и обеспечения роста комиссионного дохода по клиентским операциям.

        Развитие операций, приносящих комиссионный доход, является приоритетным направлением.

        Маркетинговая стратегия

        Основными маркетинговыми задачами банка являются:

        на первом этапе – удержание доли рынка в розничных сегментах, не связанных с кредитованием, сохранение лояльности корпоративных и розничных клиентов-заемщиков, имеющих положительную кредитную историю, увеличение доли в сегменте частного банковского обслуживания, создание сети продаж в округах традиционного присутствия (Центральный федеральный округ, Южный федеральный округ, Северо-Кавказский федеральный округ);

        на втором этапе – увеличение доли рынка во всех финансовых сегментах традиционного присутствия банка, повышение лояльности корпоративных клиентов.

        Кроме того, банк ставит задачу повышения стоимости корпоративного бренда, как составляющей нематериальных активов, для чего будет:

• осуществлять текущую деятельность, направленную, кроме прочего, на формирование репутационной составляющей корпоративного бренда как бренда законопослушного, социально-ответственного, транспарентного и конструктивного кредитного учреждения;



• целевым образом воздействовать на внешние аудитории;



• проводить оценку стоимости и актуальности корпоративного бренда.

        Стратегия развития клиентской базы и продуктовый портфель

        Основой стратегии развития клиентской базы банка является реализация клиентоориентированной модели бизнеса, позволяющей обеспечивать качественное, своевременное обслуживание клиентов при сохранении рентабельности банковских операций на достаточном уровне.

        Исходя из потребностей текущих (доходных) целевых сегментов и, ориентируясь на изменение их потребностей и возможные потребности потенциальных сегментов, банк будет соответственно актуализировать текущую (доходную) продуктовую линейку и формировать перспективную продуктовую линейку.

        Банк определяет следующие основные клиентские сектора, внутри которых будет производиться сегментирование, и подходы к формированию продуктового предложения в них:

• корпоративный, к которому банк относит крупных корпоративных клиентов и кластеры (связанные группы юридических лиц), предложение которым будет осуществляться на специально разработанных условиях. Таким клиентам банк будет предлагать качественное и высокотехнологичное обслуживание какого-либо бизнес-процесса;



• индивидуальный, к которому банк относит крупных частных клиентов и средних корпоративных клиентов, обслуживание которых будет основано на индивидуальном консалтинге по финансовому и инвестиционному планированию, что будет служить основой для формирования персональной продуктовой линейки. Для таких клиентов банк будет стремиться стать опорным;



• розничный, к которому банк относит население и представителей малого бизнеса.

Предложение этому сегменту будет построено на принципах «супермаркета», что предполагает широкий набор стандартных продуктов с элементами комбинаторики, позволяющими клиенту составить тот набор продуктов и услуг, которые максимально удовлетворит его потребности.

        Продуктовый портфель банка формируется по принципу открытой архитектуры, позволяя дополнить спектр собственных финансовых услуг продуктами и услугами ведущих кредитных организаций либо небанковских финансовых институтов.

        Аналогичные подходы будут использоваться при реализации программ формирования и повышения лояльности клиентов.

        Стратегия регионального развития

        Основной целью стратегии регионального развития банка является открытие внутренних структурных подразделений в следующих городах: Санкт-Петербург, Иваново, Подольск, Гусь-Хрустальный, Воронеж, Смоленск, Ульяновск, Астрахань, Сочи, Красноярск, Орел, Тамбов, Брянск, Астрахань, Шахты, Калининград. Также планируется открытие внутренних структурных подразделений в Москве и Московской области.

        При этом, в первоочередном порядке планируется открывать точки продаж в городах присутствия «якорных» клиентов банка или наличия инвестиционных проектов, финансируемых банком.

        Задача собственных точек продаж – обеспечение привлечения новых клиентов.

        Организация и открытие точек продаж осуществляется по единым стандартам, обеспечивающим удобное расположение офиса, унифицированный набор банковских продуктов (преимущественно – универсальный), единообразие организации пространства и оформления.

        Продажа банковских продуктов будет осуществляться преимущественно через собственную сеть продаж.

        Стратегия управления рисками

        Основной целью стратегии управления рисками является повышение надежности, увеличение стоимости бизнеса банка, предупреждение негативного влияния внешних и внутренних факторов, повышение адаптивности банка к внешней среде.

        Главной задачей стратегии управления рисками является идентификация, оценка и управление размером и концентрацией рисков, возникающих в процессе деятельности банка, обеспечение оптимального соотношения рентабельности, ликвидности и надежности.

        Стратегия управления рисками включает в себя единую систему ответственности с распределением полномочий, определение и оценку рисков, критические значения рисков.

        Основными методами являются структурированное управление рисками, эффективный контроль, оптимизация управленческих решений, использование качественного кадрового состава и актуальной информации.

        Совет директоров определяет потребность в капитале для покрытия кредитных, рыночных и операционных рисков. С целью минимизации риска ликвидности, в рамках составления бизнес-плана, Советом директоров определяется структура активов и пассивов и минимально необходимый объем ликвидных активов.

        Совет директоров осуществляет постоянный контроль за уровнем принимаемых рисков и уровнем достаточности капитала, вырабатывает предложения по мероприятиям и планам действий в случаях реализации значимых рисков, влекущих ожидаемые и неожидаемые прямые потери либо потерю платежеспособности.

        В банке существует система управления рисками, включающая в себя разработанную и утвержденную методологическую базу, процедуры и систему контроля установленных лимитов. Существующая в банке система управления и контроля рисков будет находиться в процессе постоянного совершенствования. Банк будет осуществлять свою деятельность исключительно в правовом поле в рамках установленных нормативных актов в соответствии с требованиями законодательства, регулирующих, пруденциальных и надзорных органов.

        Стратегия развития системы управления

        Основной целью стратегии развития системы управления является создание адаптивной системы управления, способной гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

        Стратегия развития системы управления предполагает создание комплексного инструмента, направленного на управление оперативными показателями, обеспечивающее достижение стратегических целей.

        Реализация системы управления направлена на эффективное решение задач, связанных с управлением филиальной сетью и управлением персоналом.

        На первом этапе реализации стратегии развития основным подходом в области управления филиальной сетью является централизация, основанная на разумном сочетании делегирования полномочий по бизнес-подразделениям, лимитирования при принятии решений, регламентации процессов взаимодействия бизнес-подразделений и головного офиса, централизованном планировании, единой системе бюджетирования, качественной централизованной отчетности.

        На втором этапе реализации стратегии развития основным направлением совершенствования процессов в области управления филиальной сетью будет являться смещение центров принятия решений в сторону бизнес-подразделений при одновременном сохранении эффективного контроля со стороны головного офиса.

        Основная задача функционирования организационной структуры – эффективная управляемость бизнеса с сохранением контроля собственников при делегировании/распределении полномочий и ответственности руководителей бизнес -подразделений.

        Банк будет стремиться к структуре, способной гибко реагировать на возникающие изменения, прозрачной, управляемой и позволяющей эффективно решать поставленные в рамках реализации стратегии развития задачи.

        Основной целью системы управления персоналом является эффективное управление интеллектуальным капиталом банка, формирование и поддержание на работоспособном уровне команды специалистов, способной реализовать стратегию банка при оптимальных затратах, создание условий для реализации профессиональных амбиций сотрудников, направленных на гармонизацию личных целей и целей банка.

        В банке формируется Кадровая политика – документ, где конкретизируются принципы и подходы к управлению персоналом, отражаются текущие и перспективные задачи банка в области работы с кадрами.

        Основные принципы системы управления персоналом:

• кадровая политика определяется стратегией развития, в первую очередь, за счет формирования в системе управления интеллектуального капитала;



• подбор, подготовка и расстановка кадров осуществляется в опережающем режиме, с учетом реализации стратегии, программ и проектов развития;



• принципы управления персоналом едины для всех структурных подразделений банка.

        Актуальные задачи Кадровой политики банка:

• создание системы отбора, позволяющей осуществлять планомерное воспроизводство кадров для банка через укрепление репутации привлекательного работодателя;



• организация системы обучения и развития персонала по принципу «самообучающейся организации» посредством создания и развития корпоративного «банка знаний»;



• предоставление возможности продвижения и профессионального роста каждому сотруднику, согласно индивидуальному плану карьерного роста;



• обеспечение адекватной системы оплаты труда и премирования сотрудников, учитывающей реальные результаты деятельности и индивидуальный вклад каждого в общие достижения банка;



• воспроизводство и развитие корпоративной культуры через создание эффективных каналов трансляции основных принципов и ценностей банка; организация прозрачного и гуманного процесса увольнения сотрудников.

        ИТ-стратегия

        Основной целью стратегии в области информационных технологий является обеспечение максимально полной и своевременной информационной поддержки текущих и новых бизнес-процессов и операций банка, поддержание существующих и формирование новых конкурентных преимуществ банка, соответствие мировым стандартам автоматизации банковской деятельности.

        ИТ-стратегия определяется общей стратегией развития банка.

        На первом этапе реализации стратегии развития банка ИТ-стратегия банка определяется функциональной стратегией развития бизнеса, является вторичной и поддерживает основной бизнес.

        На втором этапе реализации стратегии развития банка предполагается «выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса, позволяющее не только поддерживать стратегию развития банка, но и влиять на нее и дорабатывать с учетом возможностей ИТ. Развитие ИТ-стратегии на втором этапе реализации общей стратегии развития бизнеса банка может дать стратегические преимущества для бизнеса, а используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые.